雷軍放言：小米的成功無法被復制

                                                                                                                                   文章來源：總裁網——總裁風云

          雷軍最近真的很忙：各種評獎都要求本人到場；北京市人大代表，十幾天的會議要參加；投資的二十多家企業(yè)紛紛召開董事會，每一家都要聽上半天；小米公司2012年發(fā)展速度驚人，小米的團隊更要精心規(guī)劃2013年的方方面面……伴隨著小米快速的成功，雷軍又回到了“IT勞模”的工作狀態(tài)。在各種忙碌之間，他更要思考小米的下一步。

　　《中國經營報》：拿到這么多獎項，說明小米是得到業(yè)內廣泛認可的。結合你的實踐來看，如何總結小米的創(chuàng)新之處？

　　雷軍：小米模式是互聯網手機系統化的創(chuàng)新，不好單獨講某個創(chuàng)新，這里有很多創(chuàng)新點。比如小米是第一家把手機這個“黑盒子”打開的，告訴用戶用了什么芯片、什么顯卡、什么屏、什么電池。以前國產手機是不拆機的，我們鼓勵同行拆機，開創(chuàng)了手機元器件透明化。再比如，小米開創(chuàng)了賣工程機的先河，把用戶引入到整個研發(fā)流程來，從硬件開始就讓用戶參與設計。MIUI軟件更是讓“米粉”自己參與，完全是互聯網模式開發(fā)。還有互聯網形式的傳播，成就了成功的小米微博營銷案例。

　　我們認為小米成功的第一個特點，就是小米模式全線引入了互聯網理念。第二，就是類PC的操作模式。其實電腦行業(yè)運作手法比手機行業(yè)更先進。你回想一下，當年聯想賣萬元奔騰，一下子奠定了聯想PC業(yè)霸主的地位。我以前在中關村做軟件，見證過整個PC業(yè)發(fā)展歷程，用類PC手法做手機，評測、拆機等一整套玩法就是類PC，就像是聯想萬元奔騰的歷史又重演了一回。第三就是海底撈的策略，真的以“米粉”為核心，粉絲經濟要用心來做，與“米粉”交朋友，以真材實料回饋用戶。包括2012年年底我們又剛剛回饋給用戶3000萬元人民幣。

　　《中國經營報》：你認為智能手機在一個大趨勢下，大家都有很好的增長，那么別人是不是可以復制小米？

　　雷軍：小米的成功有85%是運氣，還有15%是自己的努力。小米的創(chuàng)新是否會被超越、復制？我覺得這個機會在時間點上，小米是無法被復制的，2012年智能手機爆發(fā)了，恰好我們已經站在風口上了。那個時間站在那個點上，幾乎都能實現100%的增長，但現在再進來做，就很難講了。其實我們也沒想到會有這樣的成長速度。一開始認為賣30萬臺就不錯，后來發(fā)現賣200萬臺也很輕松，再后來認為賣到400萬臺就可以裸奔慶祝了，最后的結果則是719萬臺。

　　15%的努力也很重要，這里面有很多細節(jié)要注意。我們幾個合伙人都是來自各個領域最拔尖的人才，我們的追求是做最好的手機品質。有的手機說某一點做得比小米強，比如比小米更薄，或者攝像頭更好，但做手機一定要平衡，做到整體最好?，F在很多企業(yè)發(fā)布手機的時候，都愿意拿小米來做比較，我們不能只看到別人罵自己，他們愿意拿我們做比較，說明小米已經成了標桿。

　　《中國經營報》：小米1成功之后，你們再做小米2會不會壓力更大？用什么樣的思路考慮再創(chuàng)新？

　　雷軍：外界將我們的模式定義成“搶首發(fā)+期貨模式”。第一就是做全世界的首發(fā)。高端的產品做世界級的首發(fā)是件很難的事情，沒有過硬的技術是首發(fā)不了的。第二是期貨模式。別人都說我們是期貨模式，有指責的意思，這其實是很多人對我們的曲解。你會發(fā)現手機行業(yè)都是這樣，最新款在初期1～2個月上不了量，但一樣要發(fā)布，這是硬件的規(guī)律，都需要一個爬坡的過程。我們會盡量去縮短這個時間表。另外，期貨模式講出了小米非常重要的秘密，就是利用了摩爾定律。我們用最高端的元器件，一開始賣2000元，沒利潤。但每個季度元器件都會降價，而且隨著我們銷量大，成本也會降。我們獲得了雙重的成本下降。如果定3000～4000元，肯定沒銷量，一樣不賺錢。

　　《中國經營報》：小米2012年走得非常順，你認為這種增長勢頭會維持多久？成功后應該注意什么？

　　雷軍：從整個智能手機行業(yè)看，2013年還會有高速增長，2014年也沒有大問題。我們是系統性創(chuàng)新，有一種領先的優(yōu)勢，沒有太大壓力。這種情況下只要克制欲望，不要太貪，一步一步踏實地把事情做好。

　　我最關心的問題有三個，第一：產品是否做好；第二：用戶是否滿意；第三：在做產品的過程中簡化庫存的壓力。所以我訂貨一直相對保守，不追求市場份額、不追求賣了多少臺，更不追求營業(yè)額和利潤。我追求的是用戶滿意度，我最近在公司講得最多的話是，我們真的要向美國的服務業(yè)學習——你服務好了，就有人給20%的小費，如果服務不好，別人就不會給小費。

《中國經營報》：說到小米模式，是一個系統的創(chuàng)新。在近兩年的實踐中，小米模式也應該在不斷演進、優(yōu)化。有人稱你投資的企業(yè)是“雷軍系”，這些企業(yè)多數定位于移動互聯網，將來會不會圍繞小米形成“小米生態(tài)系”？

　　雷軍：小米模式確實在不斷演進。小米要做大的話，它不是孤立存在的，一家是完不成的，我們本來就是在上下包圍中。手機是比電腦復雜得多的產品，電腦可以DIY，手機不行，它要追求整體性能。我們發(fā)現，小米的確要營造自己的生態(tài)系統。所以在過去的一年里，我們推了應用商店、游戲中心、小米讀書、做了主題市場。

　　至于說我投資的公司，要不要成為小米生態(tài)里的一環(huán)，我不刻意追求這個結果。大家能走到哪一步算哪一步，如果覺得合在一起做比單獨做要好，就放在一起。比如說金山做云，小米就不要再做云了，避免浪費。當然，投資的這些企業(yè)溝通很多，互信度高，談成合作的機會也就比較大，這很重要。